Buen clima laboral, poca confianza: cómo viven los trabajadores ecuatorianos las relaciones con sus compañeros

El clima laboral en Ecuador presenta una contradicción que merece análisis. Los datos del estudio Work Partners: amigos para toda la vida de Multitrabajos revelan que la cordialidad profesional y las conexiones genuinas no siempre van de la mano. Para quienes lideran equipos o diseñan estrategias de gestión humana, entender esta brecha puede marcar la diferencia entre un grupo que simplemente funciona y uno que verdaderamente colabora.

¿Cómo perciben los trabajadores ecuatorianos el clima laboral?

Si existiera un ranking latinoamericano de ambientes laborales agradables, Ecuador ocuparía el primer lugar. Ocho de cada diez talentos considera que el compañerismo en su organización es bueno o muy bueno, una cifra que supera ampliamente a cualquier otro país de la región según el estudio Work Partners de Multitrabajos.

“El 81% de las personas trabajadoras en Ecuador considera que el ambiente de compañerismo en su trabajo es bueno o muy bueno” — Estudio Work Partners: amigos para toda la vida, Multitrabajos

A su vez, Perú alcanza el 87%, Argentina registra un 69%, y Chile apenas llega al 67%. Sin embargo, la pregunta es necesaria: ¿alcanza con llevarse bien para construir equipos sólidos? La respuesta, como veremos, tiene matices importantes.

¿Qué rol juegan las amistades en el trabajo?

Más allá de los buenos modales, los talentos ecuatorianos reconocen que las amistades laborales tienen un peso real en su experiencia profesional. 

Este reconocimiento no se queda en lo abstracto. Cuando las personas sienten que trabajan junto a amigos y no simplemente junto a colegas, algo cambia en su forma de vincularse con la organización. El 81% de los talentos afirma que estas relaciones fortalecen su sentimiento de pertenencia, ubicando a Ecuador en el segundo lugar regional en este indicador, apenas por debajo de Perú.

El dato tiene implicaciones concretas para quienes gestionan equipos. La conexión entre relaciones genuinas y productividad abre una vía para mejorar indicadores de desempeño que no depende exclusivamente del salario o los beneficios. Las amistades laborales operan en múltiples niveles: generan satisfacción a nivel individual, facilitan la comunicación a nivel de equipo, y contribuyen a que los talentos quieran permanecer a nivel organizacional.

Ahora bien, que las personas valoren la amistad en el trabajo no garantiza que la estén construyendo efectivamente. Y aquí es donde la fotografía comienza a mostrar sus sombras.

¿Los equipos de trabajo se caracterizan por la confianza?

En este contexto, solo el 34% ha logrado construir relaciones que trasciendan el horario de oficina. Y al ser consultados acerca de si sienten que pueden confiar en sus colegas para resolver problemas laborales, el 31% dijo que no y el 69% confirmó que sí.

Entre las razones por las que más confían en los colegas está el hecho de que tienen los conocimientos y habilidades necesarias y porque existe una buena comunicación y trabajo en equipo.

Otros motivos pueden ser porque siempre están dispuestos a ayudar, debido a que hay ambiente de confianza y respeto, y porque les ayudaron en el pasado y saben que puedo contar con ellos.

En términos absolutos, dos tercios de confianza podría parecer razonable. Pero el contexto regional lo pone en perspectiva: Argentina lidera con 80%, Perú alcanza el 79% y Panamá registra el 72%. Ecuador queda rezagado, evidenciando un área de mejora concreta para las organizaciones locales.

Las razones que explican esta desconfianza son reveladoras y apuntan a experiencias concretas más que a rasgos culturales abstractos. Entre quienes no confían en sus compañeros, el 31% señala malas experiencias pasadas como causa principal. Un 17% adicional menciona la competencia interna o la falta de colaboración como factores determinantes.

Estos números cuentan una historia conocida: cuando alguien ha sido traicionado, expuesto o perjudicado por un colega, desarrolla mecanismos de protección que dificultan construir vínculos genuinos en el futuro. La competencia mal gestionada también erosiona la cultura organizacional. Si los sistemas de evaluación o promoción generan rivalidad entre pares, resulta natural que las personas prefieran no compartir información ni mostrarse vulnerables.

El desafío para quienes gestionan el talento humano queda expuesto: no alcanza con medir el clima laboral superficialmente. Es necesario indagar en los niveles de confianza real y trabajar activamente para reconstruirla donde se ha deteriorado.

¿Incentivan las empresas ecuatorianas la amistad en sus equipos?

La intención declarada existe. El 72% de los talentos indica que su organización promueve las relaciones de amistad entre pares, mientras que el 28% restante señala ausencia de iniciativas en este sentido.

Las estrategias más frecuentes para fortalecer los equipos de trabajo incluyen:

• Promover el trabajo en equipo y proyectos colaborativos: 30%
• Organizar actividades de integración: 27%
• Generar espacios compartidos como comedor o áreas de descanso: 16%

Desde la perspectiva de quienes gestionan el talento humano, la apuesta tiene fundamento. El 78% de los profesionales de recursos humanos en Ecuador considera que la amistad en el ámbito laboral favorece el clima de trabajo, por lo que la gestión de recursos humanos se vuelve muy importante.

“El 78% de los especialistas en Recursos Humanos en Ecuador cree que la amistad en el ámbito laboral favorece el clima de trabajo” — Estudio Work Partners, Multitrabajos

Sin embargo, la aritmética revela una brecha entre intención y resultado. Si el 72% de las organizaciones dice fomentar las relaciones y aun así solo el 34% de las personas desarrolla amistades fuera del trabajo, algo en la ejecución no está funcionando. Las actividades de integración esporádicas pueden generar momentos agradables, pero difícilmente construyen la confianza que toma tiempo y experiencias compartidas.

Los espacios físicos compartidos representan un punto de partida, pero requieren complementarse con una cultura que genuinamente valore la colaboración por sobre la competencia individual. Las organizaciones que logran este equilibrio no solo mejoran sus indicadores de clima, sino que construyen equipos capaces de enfrentar desafíos complejos con mayor resiliencia.

Para quienes lideran áreas de gestión humana, el camino implica ir más allá de las métricas tradicionales. Revisar sistemas de evaluación que fomenten competencia dañina, crear espacios seguros para la vulnerabilidad, y medir no solo si las personas se llevan bien, sino si genuinamente pueden contar unas con otras cuando las circunstancias lo requieren.

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