Desarrollo de Talento en Tiempo de Crisis

Desarrollo de Talento en Tiempo de Crisis

El desarrollo del Talento en las organizaciones a menudo clasificado como un gasto es el proceso de que más valor estratégico aporta a la organización, desde la identificación de las capacidades mínimas para el mantenimiento de la operación, al desarrollo de liderazgo para la identificación de sucesores son estrategias que garantizan la continuidad de la operación del negocio en estos tiempos.

Por lo general el desarrollo también es confundido con un proceso de capacitación que prepara a los colaboradores para enfrentar nuevos desafíos, casi siempre, en su misma posición muy pocas veces en una posición de mayor responsabilidad, muchas veces también es percibido como un proceso aplicable a niveles de liderazgo, y no necesariamente a las posiciones operativas que garantizan la operación del día a día y que desde esa perspectiva se tornan críticas para que el negocio continúe funcionando a las que he llamado PCO (Posiciones críticas para la operación).

El Desarrollo de Talento es el resultado de otros procesos interdependientes, que son la gestión de desempeño, la gestión del aprendizaje, y la gestión de sucesión, para las organizaciones este resultado es de un extraordinario valor, ya sea para salir a flote en tiempos de   crisis, o para ejecutar una estrategia de expansión del negocio, pues permite contar con el talento necesario para cubrir ambas necesidades, sin nombrar muchas otras que pueden ser cubiertas.

Desde la gestión de desempeño podemos diferenciar el nivel de contribución de cada colaborador lo que he llamado el desempeño cuantitativo, así como a forma en que ha logrado sus contribuciones, a lo que he llamado el desempeño cualitativo, no es menos cierto que en los niveles operativos esta medición se torna muy difícil especialmente cuando existe una menor complejidad técnica en la ejecución de las tareas de la posición, sin embargo en estos niveles también existen estándares de cantidad y calidad  que hay que ejecutar y desde este punto de vista el proceso se ve homologado con las posiciones de liderazgo.

La gestión del aprendizaje, generalmente llamada capacitación en las organizaciones; En este modelo propuest, pasa a tener una significancia importante en el aprender haciendo, para lo cual es necesario identificar aquellos criterios de desempeño que se desean obtener, y posteriormente diseñar experiencias de aprendizaje que le permitan al colaborador “vivir” la ejecución del estándar, para lo cual se valdrá de la interacción con otros miembros de la organización y solo en última instancia del entrenamiento tradicional sea presencial o virtual, estos conceptos anteriores sin duda alguna aplicables a cualquier nivel jerárquico de la organización.

Finalmente, en el proceso de sucesión es importante abordar la agilidad de aprendizaje de los futuros líderes, pues es una realidad que los ejecutivos más experimentados no dedican el tiempo suficiente para desarrollar el talento, frente a esa realidad la agilidad de aprendizaje pasa a tener un protagonismo importante en la identificación de futuros líderes, claro está que deberá acompañar al colaborador, el nivel de desarrollo de competencias, sus intereses y motivaciones, el desempeño pasado, el grado de formación que ha alcanzado, su experiencia mínima, la perspectiva, y los desafíos claves que el colaborador ha obtenido a lo largo de su carrera, conceptos aplicables todos a las POC claro está en contextos diferentes.